Kolleegid: Töörühmades piduritega tegelemine
Võite valida sõpru, kolleegid ei. Ja see on suur eelis. Lõppude lõpuks tulevad parimad ideed, kui erinevad tähemärgid kohtuvad meeskonnas. Kui kogemused ja vaated erinevad. Kui perspektiivid on erinevad ja väärtused konkureerivad. Ühest küljest. Teisest küljest on just need erinevused, mis põhjustavad konflikte töökohal: umbes kaks kolmandikku kõigist vaidlustest, treener ja juhendaja Franz Will hindavad emotsioone. Kuna keegi tahab profiili kolleegide arvelt, sest tundeid rikutakse massiliselt, kuigi väidetavalt on neid üsna faktiliselt arutatud. Nende vaidluse tegelik põhjus ei ole kolleegidest enamasti teadlik. Kuna sellised konfliktid muutuvad sageli pikka aega saladuseks. Ja enne kui nad avameelselt lahkuvad, võivad nad nüüd terve osakonna tööd halvata.
Mõelge piisavalt, et osaleda. Mitte ainult boss. Eriti kolleegina. Lõppude lõpuks teate, et selline meeskond pidurdab kõige paremini. Franz Will: "Püüdke mõista neid inimesi, küsi endalt, miks nad on, ja siis saate peaaegu alati leida lahenduse."
Harmony sõltlased
Oled väga kena ja abivalmis? ja peaaegu alati on naised. Liiga tihti lubasid nad ennast ellu viia ja lisaks oma tööle võtta üle kiireloomulised eritööd, kuid nad võivad vaatamata oma parimatele kavatsustele harva kinni pidada. Vaidlused? ka kolleegide vahel? nad on õudus. Nad eelistavad nii diplomaatilisele positsioonile taganeda kui ka.
Konfliktide häbelikud inimesed ei saa öelda „ei“ ega piira piire. Nad lubavad pigem midagi, mida nad ei saa teha. Nii et nad tekitavad probleeme ja teevad sujuva meeskonnatöö võimatuks. Selgitage nendele kolleegidele, mida nad tegelikult teevad oma enesetundliku käitumisega teistes. Ja soovitame, kuidas saaks meeskonnas tulevikus ülesandeid õiglaselt jaotada. See annaks Harmony sõltlastele selge struktuuri, mida nad ilmselt vajavad. Muide, paljud järelevalvajad ei hooli sellest, kuidas meeskond korraldab. Peaasi, töö on tehtud. Ja aja jooksul.
Blokeerijad
"Me juba teame", "Ei ole võimalik", "Liiga kallis", "Me oleme alati seda teinud". Tavaliselt purustavad kogenud, juba mõnevõrra vanemad kolleegid uusi ideid algusest peale, kindla määra, kontrollimata ja ilma aruteluta. Sageli ei märka nad, et nad takistavad olulisi uuendusi.
Paljude blokaatorite vastupanu taga on hirm konkurentsi ees, hirm kaotada tunnustus, mida nad oma osakonnas aastate jooksul teeninud on. Teine põhjus: võite tunda, et teie kutsekvalifikatsioon seab kahtluse alla. Oma enesehinnangu kaitsmiseks selgitavad nad noortele ebakompetentsust ebakompetentseks. Aga kas sa tahad lihtsalt vaadata, et paljulubavad ideed kaovad? Seepärast peaksite kolleegina pakkuma kompromissi meeskonna teistele inimestele, näiteks tööprotsesside muutmisel: korraldage muudatuste tegemisel kaks kuud kokku katseperiood. Noored töötajad integreeritaks algselt nende ettepanekutesse, vanemad ei tajuks neid ohtuna algusest peale, konflikt oleks praegusel hetkel kadunud. Nii saate kindlasti veenda nooremaid kolleege küsima vanematelt aegadel oma töökogemuse kohta. Sest tihti saab suhte luua teema kaudu? muidugi, et selle taga on tõeline huvi.
Laiskad
Hommikul tulevad nad korrapäraselt hilja, õhtul nad lähevad õigeaegselt ja kui nad on majas kohustatud, pöörduvad nad sageli tagasi vaid mõne tunni pärast. Kui ülesanded on jaotatud, jäävad nad taustale. Ainus asi, mida ta hoolib, on tema vaba aeg.
Väga vähesed inimesed on loomulikult laiskad, enamik neist on muutunud ainult aastate jooksul. Mõnikord, sest keegi ei pööranud tähelepanu oma tööle, mõnikord sellepärast, et nende ideid ei võetud kasutusele või kui oodatav tõus ei õnnestunud. Tulemus: sisemine lõpetamine, kättemaks? ja teenindamine määrusega. Rääkige nende kolleegidega nende ebaõiglasest käitumisest. Näiteks tehke neile aru, et te ei ole enam valmis oma tööd tegema. Kuid ärge äratage ettevõttele rahalist või muud kahju. See on ülemuste ainuvastutus. Ja kuhu peaksite minema, kui laisk kolleegid meeskonda pidevalt aeglustavad? kuid ainult siis, kui saate tõestada oma hooletust.
Halastamatu
Te olete üks neist inimestest, kes pidevalt mõtlevad selle üle, kuidas asju saaks parandada ja kes oma ideid kohe rakendavad. Ilma kolleegidega sellest eelnevalt arutlemata. Ja see on probleem: nüüd ei lähe kõik kiiremini ja sujuvamalt, vaid kaotab kaose. Keegi ei leia enam oma teed, keegi ei leia, mida ta otsib? vähemalt nende kolleegide abiga.
Tõenäoliselt tähendavad nad ainult seda hästi, kui nad töökohad ümber kujundavad vastavalt nende ideedele. Kuid hästi mõeldav on sageli vastupidine. Õnnetuse kardinaalne viga: nad ei saa teiste inimestega vastu võtta ja seetõttu eeldavad automaatselt, et nende kolleegidel on samad vajadused nagu neil. Kuid nad võivad ka asju ja protsesse ümber korraldada nii, et igaüks peab neid küsima ja tsementeerima oma ego-tähtsat positsiooni. Ükskõik, mis selle käitumise motiiviks on - süüdistustega peate siin midagi saavutama. Palju mõttekam on omamoodi topeltstrateegia: selgesõnaliselt kiidame nende kolleegide pühendumust, kuid samal ajal juhitakse tähelepanu probleemidele, mis meeskonnas uuesti ja uuesti ilmnevad liiga spontaansete muutuste kaudu.
Ebakompetentid
Nad teevad oma tööd harva ja nad on sageli puudulikud. Ootamatult raskustes sukeldudes saavad nad hakkama nii vähe kui olukordades, kus nad peavad tegutsema väga paindlikult ja sõltumatult. Kui nad teevad vigu, ei soovi nad neid vastu võtta.
Võib-olla on need kolleegid erakriisis. Või on need ülesanne tegelikult hämmingus? see oleks probleem, mida sa ei suuda isegi kõige paremate kavatsustega aidata. Mõnikord isegi ei tea ülemused väljapääsu. Lõppude lõpuks ei saa töötajaid alati üle kanda ja lihtsamaid ülesandeid ei ole võimalik leida igas osakonnas. Kuid ebakompetentid ei pruugi oma töö jaoks hästi koolitatud. See võib olla kiireim viis sihitud koolitusest vabanemiseks.
Arusaamatused
Nad eksisteerivad igas ettevõttes ja peaaegu igas osakonnas: vastumeelsed kolleegid, kes hoiatavad iga uue projekti võimalike probleemidega. Pessimistlike väljenditega nagu "Aeg on liiga lühike" ja "See ei tööta niikuinii" külvavad nad meeskonnas kahtlusi ja halvavad? enamasti tahtmatult? mitte ainult oma kolleegide entusiasmi, vaid ka nende pühendumust.
Selliste vastuväidetega soovivad mõtlejad sageli varjata oma hirmu, et nad ei ole tööle. Nad tunnevad ebakindlust, neil puudub enesehinnang ja püütakse oma kolleegide ootusi minimeerida. Ennetav, nii öeldes. Mis kõige parem, siis tegelete sisuga seotud argumentidega, küsige selle põhjuseid? ja samal ajal paluda sellistel meeskondadel pidurdada ettepanekuid selle kohta, kuidas nad arvavad, et probleemid on lahendatavad. Sel moel suudaks see isegi de-struktureeriva suhtumise muutuda konstruktiivseks pikemas perspektiivis.
Autorid
Keegi ei ole selleks volitanud. Sellegipoolest juhivad nad meeskonda absoluutsete teguritena. Te otsustate ise, küsimata: järgmise koosoleku kuupäev, mida arutatakse, kuidas tulevasi ülesandeid teha. Kes on vastuolus, väheneb mahu järgi.
Sellised kolleegid on kas ülemäärane enesehinnang? või nende vähearenenud ego. Kuna nad ei ole rahuga, siis tahavad nad vähemalt teiste jaoks selgeks teha. Aga nad vajavad selleks võimu. Ja kui see ei ole töölepingus ette nähtud, siis nad tegutsevad justkui, sageli, õnnestub. Sest keegi meeskonnas ei julgenud nendega püsivalt konfrontatsioonikursusel käia. Või kuna keegi ei saa piisavalt aega ja aega pidevateks aruteludeks. Seega ärge püüdke autoritaarseid veenda võrdse meeskonnatöö kasust. Parem on öelda oma ülemusele, et tal on hiljuti asetäitja. Sest ta kindlasti ei tea sellest midagi ...
Spetsialisti nõustamine: Franz Will, koolitaja ja juhendaja Münchenis; Raamatu "Mis aeglustab minu meeskonda? 20 olukorda ja nende lahendusi" autor (Beltz, 12 eurot)
